第二节
绩效管理的实施
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。
一、目标设计
1、企业绩效管理目标系统的设计
1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。
2）目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。
3）设计方法：
平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。
关键绩效指标法（key
performance indication
kpi）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。
2、结果的目标设计
结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。
基于结果的目标设计原则：
1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）；
2）工作目标和发展目标；
3）及时反馈；4）smart原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。smart原则：s－special,工作目标应该是准确界定的；m-measureable,工作目标应该是可测量和评价的；a－agreed,工作目标应该是双方认可的；r-realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；t-timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。
3、行为的目标设计
鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。
任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。
基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。
4、目标设计的过程
基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。
1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。
2）沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行综合。
3）设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。
4）与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；与员工一起决定，而不是代替员工作决定。
二、过程指导
给员工提供支持是绩效管理非常重要的一个阶段
1、过程指导的主要环节
1）明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。
2）绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。
3）进展回顾：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划。
2、过程指导方法
激励：奖励要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；奖励应及时、具体；公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。
反馈：直线管理者的反馈通常最为关键。它的特点有解释行为有效和无效的原因；引用具体的例子；允许接受反馈者进行评论和详细描述；尊重并接受反馈者；反馈是简洁的；反馈是具体的；反馈是及时的；反馈是与实现工作目标相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的；反馈的内容是绩效合同中规定的。
辅导：包括辅导方法和咨询方法。
三、考评反馈
包括准备、考评和评价、面谈三个环节。
准备：
管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况；根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员工下一阶段工作设定目标；提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。
员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况；查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设定目标。
考评和评价：
注意问题：获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；项目实施过程采用匿名方式；承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。
面谈：
技巧：管理者一定要摆好自己与员工的位置；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。
四、激励发展
1、薪酬调整：在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市
场供给稀缺的人才倾斜；员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。
2、培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。
5、绩效管理的有效运行
1）实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。
2）绩效管理工作程序的确定
考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。
工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
绩效管理的培训策略和方法
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。
确定改进工作绩效的策略
预防性策略和制止性策略：预防性策略是员工在进行作业前，上级制定标准，有效防止和减少员工在工作中的失误；制止性策略是对员工的工作过程进行监测，发现问题及时制止和纠正。
正向激励和反向激励
做好激励的基础工作：健全完善企业各项规章制度；应体现几个原则（及时性、同一性、预告性、开发性）。
绩效管理中的冲突管理
所造成的成功或业绩归因于主观，将失误和不足归因于他人和客观。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。 |
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2007-01-27 15:54:37 
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